湖南大唐先一科技公司總經理、黨委副書記 張宇
 

　　2022年，是國企改革三年行動收官之年，湖南大唐先一科技有限公司(以下簡稱公司)對打贏這場國資國企改革攻堅戰(zhàn)、突圍戰(zhàn)、決勝戰(zhàn)方向明確、路徑清晰、信心堅定。在集團公司、華銀公司的正確領導下，全體員工不畏艱難，砥礪前行，聚焦關鍵環(huán)節(jié)和難點問題，全面深化市場化改革，形成了人人肩上有擔子，個個心里謀發(fā)展的強大工作合力，有序推進國企改革任務落地見效。

一、完善現代化企業(yè)制度，建實立企之梁

　　建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向。堅持“兩個一以貫之”，對于做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)具有制度性、基礎性、長期性和牽引性的重要作用。公司于2004年11月成立董事會，2021年12月，根據集團公司三級企業(yè)董事會建設試點工作部署，進一步完善了治理結構，充分發(fā)揮“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”的作用，并進一步完善制度體系、規(guī)范行權履職、提升治理效能，形成了“黨建統領、創(chuàng)新驅動、分類授權、人才強企、強化風控”的治理格局。制定了黨委會、董事會、總經理工作規(guī)則及決策事項清單，厘清了公司黨委與董事會、經理層權責邊界，實現黨的領導與公司治理有機統一。

　　在此基礎上，公司以董事會建設為重要突破口，規(guī)范設置戰(zhàn)略與投資委員會、薪酬與考核委員會、審計與風險管理委員會、提名委員會等4個專門委員會，扎實推動董事會建設，探索推進公司董事會中長期發(fā)展決策權、職工工資分配管理和重大財務事項管理權等六項職權，逐步構建黨委對重大事項決定或把關定向、董事會依法依規(guī)決策、經理層抓落實、監(jiān)事會強監(jiān)督的制度體系，持續(xù)把制度優(yōu)勢轉化為治理效能。

二、推行賦能式管理模式，扎牢興企之根

　　一是調整組織機構，優(yōu)化部門職責。今年公司2次調整組織機構，構建了新形勢下保障公司高質量發(fā)展戰(zhàn)略目標落地的科學管理組織體系，通過“先試先行”成立了新興業(yè)務事業(yè)部(創(chuàng)新孵化中心)，準確捕捉自身所在市場中的行業(yè)變革發(fā)展機遇，提前布局高潛業(yè)務，孵化集團外市場及具有戰(zhàn)略價值的新項目或產品，創(chuàng)新開展自研、代理或外部合作等模式，形成新的業(yè)務線，通過不斷拓展業(yè)務領域，創(chuàng)新管理、技術、商業(yè)模式，營造先一生態(tài)圈、開辟先一新賽道，力爭成為先一新的利潤增長點。

　　二是創(chuàng)新項目管理，合理壓降成本。公司出臺了《湖南大唐先一科技有限公司項目承包管理辦法》，在各事業(yè)部積極推進項目承包試點，制定項目承包框架制度，允許下屬事業(yè)部根據項目實際情況和自身資源配置，實施部門內競標承包，與項目經理簽訂項目任務承包書，以項目承包時的標的為準繩，節(jié)約的成本，皆歸集于項目組的收入，打造企業(yè)“利益共同體”。截止10月底，共有7個項目采用了項目承包模式，簽訂了項目承包書，涉及合同金額3105萬元，預計節(jié)約項目成本390萬元。

　　三是完善銷售機制，催生發(fā)展活力。繼續(xù)推行“全員銷售”模式，所有的員工都可參與銷售，按照全員銷售過程中各角色的責權利，根據銷售成果和貢獻程度，及時兌現銷售提成;實施“階梯提成”模式，把提成計算分配權限下放到市場部門，設計階梯提成方案，銷售合同額每上升一檔，提成比例對應提升，讓銷售人員干勁十足。憑借此次改革東風，公司合同金額有望超過去年同期。為進一步提升員工工作熱情，公司開展了一系列“專項行動”，6月份開展的“630”專項行動，確保公司順利實現了“雙過半”;9月開展的困難回款競榜行動，更是成效喜人，短短兩個月困難回款近700萬，業(yè)績突出的員工獲得獎勵累積近10萬元，員工工作積極性顯著提升。

三、創(chuàng)新市場化經營機制，挖掘強企之源

　　一是推行任期制和契約化管理，提升市場化管理水平。公司把推行經理層成員任期制和契約化管理作為健全市場化經營機制、打造高素質專業(yè)化干部隊伍、實現高質量發(fā)展的重要途徑。制定了《中層干部管理辦法》《中層干部契約化管理辦法》，從制度上明確了干部退出條款。市場部門、事業(yè)部干部實行“雙70”(經營業(yè)績考核低于70分，或主要指標完成不足70%)退出機制，觸發(fā)條件退出干部隊伍;職能部門干部年度綜合評價得分小于60分，且排名后5%或連續(xù)2年民主測評得分排名后5%的退出干部隊伍。市場部、事業(yè)部經理與公司簽訂《崗位聘用協議書》《年度經營業(yè)績目標責任書》及《任期經營業(yè)績目標責任書》，以固定任期和契約關系為基礎，對中層干部任期、職責范圍、年度及任期績效考核指標、薪酬兌現、退出機制等進行契約化管理，強化剛性考核，并根據考核結果兌現薪酬、實施聘免。

　　二是創(chuàng)新選人用人市場機制，激發(fā)員工內生動力。嚴格按照“四化”原則(市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出)，建立實施“四能”機制(干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低、機構能增能減)，徹底破除“輪流坐莊”和平均主義，切實做到“能否坐得住，契約說了算;干得好不好，指標說了算;收入多與少，崗位價值和工作業(yè)績說了算”。今年2月，公司開展了自成立以來力度最大的一次中層干部調整，中層干部全體起立，競聘上崗，經過能力測評、結構化面試、資歷評審等環(huán)節(jié)，選拔了一批想干事、會干事的優(yōu)秀干部。本次競聘，縮減中層干部8人，新提拔7人均為80后，年齡最小的30歲，3人擁有碩士研究生學位，1人博士研究生在讀。競聘上崗打破了原有“舒適圈”，從機制設計上引導中層主動摸高，有效地激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)熱情。

　　三是開展多種形式激勵，撬動企業(yè)高質量發(fā)展。建立薪酬管理體系。采用縱向16職級、橫向17薪檔的寬帶薪酬模式，確保薪酬調整的標準化與科學化。通過崗位升降、評價高低等調薪模式，實現薪酬能增能減。今年3月，根據現有員工的崗位、職級、個人能力與業(yè)績，公司完成了全員的套崗套薪工作，為后續(xù)員工的薪酬調整、職業(yè)發(fā)展等打下堅實基礎。開展全員績效考核評價。完善以KPI、GS(重點工作)為主要指標的績效考核體系，設置不同的考核系數，員工薪酬與績效考核評價結果緊密掛鉤，實現了員工的薪酬與績效的有機結合。根據員工年度考核等級，嚴格實行優(yōu)勝劣汰制。優(yōu)化銷售與運營機制。堅持結果導向、績效驅動，明確銷售提成規(guī)則以及指標考核規(guī)則，建立銷售按回款比例兌現提成的聯動機制，和銷售費用與合同掛鉤的費用薪酬化包干機制，并以此為依據修訂了2次修訂了《銷售管理辦法》《運營管理辦法》，有效激發(fā)員工參與營銷、開拓市場的積極性和主動性。加強人才引育用力度。制訂了《“青苗”成長激勵管理辦法》，設置三類青苗人才成長激勵池，采用動態(tài)管理機制，給予不同金額的激勵金，激勵公司青年骨干快速成長，鉆研技術、創(chuàng)新產品，加速公司人才梯隊建設與人才培育，為進一步增強公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力提供強有力的人才儲備和智力支撐。

　　走過“千山萬水”，還需“跋山涉水”。在這場深化國企改革的大考中，我們深刻認識到，改革攻堅取得了重大進展，但市場意識、競爭意識仍需加強，內部市場化機制不夠完善，實現治理體系和治理能力現代化還要付出長期的努力。收官之年,改革任務更重要、更緊迫。我們將持續(xù)深入落實“國企改革三年行動”工作任務,以逢山開路、遇水架橋的精氣神，把改革進行到底，充分發(fā)揮制度優(yōu)勢，釋放改革活力，交出改革“高分答卷”!